観光は、地域に仕事と誇りを生む

私は佐渡島の出身です。

中学生の頃から放送の仕事に憧れ、大学進学後、ラジオ番組の制作に携わるようになりました。20代の前半は、ラジオ番組の構成台本を原稿用紙に書く仕事をしていました。その後、放送局のイベント事業が広がる中で、番組制作に加え、イベントの企画制作にも関わるようになりました。全国各地を飛び回る日々が始まったのも、その頃です。

37歳で起業しました。当初は、動画配信の仕組みを生かした事業に取り組んでいました。前職でNTTの実験プロジェクトなどにも関わっていたため、インターネットを通じて映像を届けることに、大きな可能性を感じていました。

地域再生の仕事に本格的に関わる転機となったのが、2003年頃に携わった佐渡島の観光再生プロジェクトです。新潟県の事業として、「佐渡の宝を100個見つける」という企画に取り組むことになりました。

それまでの私は、佐渡には盆と正月に帰るくらいでした。ところが、その仕事をきっかけに、毎週のように佐渡へ通うようになりました。いま振り返れば、あれは一つの運命だったのだと思います。自分が生まれ育った地域を、外からの視点と内側の感覚の両方で見つめ直す。その経験が、私にとって地域再生の原点になりました。

地域には、自分たちでは当たり前になっているものがたくさんあります。風景、食、暮らし、歴史、そして人の営み。外から見れば魅力であっても、地域の人自身がその価値に気づいていないこともあります。

佐渡での仕事は、そうした地域の価値を見つけ直し、言葉にし、次の動きにつなげていく仕事でした。観光とは、単に有名な名所を紹介することではありません。地域にあるものを見つめ直し、その価値を社会にひらいていく営みでもあります。

観光を地域再生の手段として捉えるようになった出発点は、この佐渡島での経験にありました。

インバウンドを、地域の力に変えられるか

地域の仕事に関わるようになってから、私は全国各地の地方都市を見てきました。その中で強く感じていることがあります。地方には、いまも大きな可能性が残されているということです。

もちろん、現実は簡単ではありません。人口減少が進み、若い人が地域を離れていく。事業承継は難しく、働く場所も限られている。地域の中で新しい挑戦をしようとしても、失敗に対する地域の目が厳しい。経営者も孤独になりやすい。地方に行けば行くほど、そうした空気を感じることがあります。

一度事業が苦しくなると、金融機関との関係も難しくなり、社員や家族にも不安が広がっていくことがあります。そうした現実を見ていると、地域で新たに事業を起こそうとする人が慎重になるのも無理はありません。

私は、そうした空気が地方に広がっていることに、強い危機感を持っています。

しかし、だからこそ私は、観光に可能性があると考えています。地域の人たちが知恵を絞り、汗をかき、チームで取り組めば、地域にはまだ勝ち筋をつくれる。私はそう信じています。そのための手段の一つが、観光です。

観光は、人を呼ぶことだけを目的とした産業ではありません。地域に仕事をつくる手段であり、地域の人が自分たちの価値に気づくきっかけであり、外から来た人と地域の人が出会う場でもあります。

観光を通じて地域の中にお金が循環し、働く場所が生まれ、若い人が戻ってくる。暮らしへの誇りも育っていく。そうした状態をつくることができれば、観光は地域再興の大きな力になります。

私がwell f.m.一般社団法人で掲げているのは、「旅する人も迎える人も幸せになる仕組みづくり」です。

観光客だけが満足して帰るのではなく、迎える地域の人たちの暮らしや仕事も豊かになっていく。地域の自然や文化が守られ、働く人の誇りが高まり、住んでいる人の幸福度も上がっていく。そうした観光でなければ、これからの時代に持続していくことは難しいでしょう。

観光を、単なる誘客やイベントで終わらせてはいけない。地域の仕事や誇り、未来につながる手段として捉え直す。そこに、私がDMO支援に取り組む理由があります。

DMOは、観光を地域経営につなぐ存在である

では、そもそもDMOとは何なのでしょうか。

一言で言えば、DMOは地域観光の司令塔です。日本では「観光地域づくり法人」とも呼ばれます。地域の人や事業者とともに、観光を経営の視点で動かしていく。そのために戦略を描き、地域資源を磨き、関係者をつないでいく存在です。地域の観光を単なるPRやイベントで終わらせず、データを見ながら戦略を立て、地域資源を磨き、関係者をつなぎ、観光を地域経営につなげていく。その役割を担う組織が、DMOです。

加賀市でのワークショップの一コマ

これまで日本の地域観光は、行政が中心になって担ってきた面があります。行政のもとに観光協会のような組織があり、イベントや案内、プロモーションなどの実務を担ってきた地域も少なくありません。

もちろん、行政の役割は重要です。地域全体の計画をつくり、公共性を担保し、必要な支援を行うことは欠かせません。ただ、行政サービスとして観光を扱うと、どうしても「広く、あまねく、均等に」という考え方になりやすい面があります。

成果を上げている事業者も、これから磨き込みが必要な事業者も、同列に扱う。特色ある取り組みも、まだ準備段階の取り組みも、同じ枠の中で扱う。もちろん、公平性は大切です。しかし、観光を産業として育てるためには、地域の強みを見極め、戦略的に磨き込むことも必要です。

どの市場を狙うのか。どの地域資源を磨くのか。誰に来てほしいのか。どのように消費を生み、地域内に循環させるのか。こうした問いに向き合わなければ、観光は「何となく人を呼ぶ」だけの取り組みで終わってしまいます。

DMOに求められるのは、こうした戦略性です。観光客を呼ぶだけではなく、地域にとって収益を生む領域をつくる。地域の人たちが関わりたくなる仕組みをつくる。事業者が挑戦しやすい環境をつくる。観光によって、地域の幸福度や雇用、経済循環がどう変わったのかを見えるようにする。そこまで担って初めて、DMOは地域観光を動かす存在になっていきます。

DMOは、補助金事業の受け皿にとどまる存在ではありません。単なるプロモーション組織でもなく、地域の未来を考え、実行につなげる組織です。観光を通じて地域を動かし、新しい挑戦を生み出していく組織であるべきです。

観光を、一部の人だけのものにしない

私がいま最も大切だと考えているのが、「観光の民主化」という視点です。

日本の観光は、特に地方都市において、まだ一部の関係者に閉じている面があると感じています。観光が、一部の行政担当者や観光協会、限られた事業者の中だけで語られている地域があります。長く同じ人が役職を担い、組織が硬直化していることもあります。既存の関係性が変化を難しくし、若い人が入りにくくなっている地域もあります。その状態では、新しい挑戦は生まれにくくなります。

そうした現実を、私は多くの地域で見てきました。観光が一部の人だけのものになると、地域全体の力にはなりにくいのです。

本来、観光にはもっと多くの人が関われるはずです。宿泊事業者や飲食店だけでなく、農業者、漁業者、商店、交通事業者、クリエイター、若者、移住者、住民一人ひとりが、地域の価値をつくる担い手になり得ます。

地域の日常にある食や暮らし、自然や文化、人の営みそのものが、観光価値になる時代です。だからこそ、観光を閉じた世界にしてはならない。

観光客を呼ぶことだけを目的にするのではなく、地域の人たちが自分たちの価値に気づき、自分たちのこととして関わり、そこから仕事や誇りが生まれていく。観光を通じて、地域の外と内がつながり、新しい挑戦が生まれていく。

私は、そうした状態を「観光の民主化」と捉えています。そして、その実現のためにこそ、DMOは進化しなければなりません。

行政から委ねられた事業をこなすだけでなく、地域の課題を見つけ、関係者と向き合い、必要であれば既存の仕組みにも踏み込んでいく。財源や人材の不足を理由に立ち止まるのではなく、どうすれば財源をつくれるのか、どうすれば若い人が関わりたいと思える組織になるのかを考える。地域の未来に投資できる組織へと変わっていく必要があります。

私は、観光には地域に希望の風を吹かせる力があると信じています。

観光が成長産業として期待されるいま、その恩恵を一部の地域や一部の事業者だけにとどめてはなりません。地方に眠る可能性をひらき、地域の人たちが自分たちの未来を自らつくっていく。そのために、DMOは従来の延長線上にとどまらず、地域を動かす存在へと進化していかなければなりません。

次回は、なぜ日本のDMOが本来の力を発揮しきれていないのかを考えていきます。行政との関係、財源不足、人材不足、観光協会との役割分担、そして若い人が入りにくい構造。現場で見えてきた課題をひもときながら、DMOが地域を動かす存在になるために何が必要なのかをお話しします。次回もぜひお楽しみに。

well f.m.一般社団法人

2026年4月、ストックマーク株式会社は、自社が提供する製造業向けAIエージェント「Aconnect」の特許調査機能において、新たに欧州特許（EPO）を調査対象に追加したと発表した。

（引用元：PR TIMES）

「Aconnect」は、先行技術調査やクリアランス調査の一部をAIが自律的に遂行するサービスだ。従来は日本（JPO）、米国（USPTO）、世界知的所有権機関（WIPO）の特許公報を対象としていたが、最先端技術を競う企業から「より多くの国の特許を自動調査したい」という要望があり、欧州市場への対応を実現した。

本機能のプロセスは極めて合理的だ。ユーザーが開発予定の技術を入力すると、AIが内容を高度に解析し、調査で焦点を当てるべき構成要素を自動抽出する。次に、抽出された要素をもとに関連特許群との一致度を客観的な根拠とともに提示し、人間が詳細に読むべき特許が直感的に分かるユーザーインターフェースで結果を表示する。

これにより、手作業でのキーワード検索や読み込みにかかる工数が劇的に削減される。欧州企業の特許をベンチマークする企業にとっては、広範な特許網をシームレスに調査できるため、開発の最終段階で「特許の壁」に突き当たる手戻りリスクを最小化できる。同社は今後、中国、台湾、韓国などアジア諸国の特許データも順次拡充していく予定だ。

特許調査エージェントがもたらす本質的な価値は、業務の効率化にとどまらない。日本の技術者が直面している「構造的な時間の枯渇」を解消し、モノづくりの現場に創造的な活力を取り戻すことにある。

かつて日本の製造業は圧倒的な技術力で世界を席巻したが、現在は新興国や欧米企業のスピードと、巧みな知財戦略に苦戦を強いられている。特許の網の目は年々複雑化し、現場では「他社の権利に抵触しないか」を確認するための調査に多くのリソースが割かれてきた。優れたアイデアがあっても、過去の文献との照合に疲弊し、開発スピードが鈍化してしまうケースは多い。

「Aconnect」のようなAI化は、この停滞を打破する武器となる。AIがグローバルな特許データから必要な情報を自律的に抽出し、リスクを事前に検知することで、技術者は「調べる作業」から解放される。その結果生み出された時間は、次世代の革新的な製品を生み出す「創造的な思考」へと還元されるのだ。

さらに、欧州などの世界の有力特許を一元的にベンチマークできることは、日本企業が技術トレンドを俯瞰し、戦略的に「勝てる領域」を見極める力となる。知財戦略はもはや法務部門だけの領域ではなく、開発の最前線で戦う技術者がAIを相棒として使いこなし、攻めの戦略を描くための基盤となった。

テクノロジーによって情報収集の足かせが取り払われた時、日本のモノづくりが本来持つ高い技術力と緻密な構想力は、再び世界で通用する力を発揮する。現場の技術者をエンパワーメントするこの知能のインフラが停滞を打ち破り、日本を次なる成長ステージへと押し上げる推進力となっていく。

変化の時代に、ブランドは企業の存在意義をどう問い直し、人の行動へと結びついていくのか。本連載では、ブランド変革に取り組む企業へのインタビューを通じて、経営思想や事業の意思、社会との関係性を映し出すブランディングの現在地を探る。今回は、2024年10月に「日立造船」から社名を変更したカナデビアを取材した。造船事業の分離後、社名と事業実態のギャップに向き合ってきた同社は、「技術の力で、人類と自然の調和に挑む」というコンセプトのもと、ブランドを“人づくり”へとつなげている。4人の言葉から、その変革の内側を紐解く。（文＝JapanStep編集部）

技術の力で人類と自然の調和に挑む企業グループへの145年目の変革 - インターブランドジャパン

2026年4月29日、デジタルアーカイブの利活用人材育成を手掛ける合同会社DRC総研は、国立国会図書館が一般公開する「次世代デジタルライブラリー」の文献データを活用し、「内面没入型教育ガイドライン」の策定プロジェクトを開始したと発表した。

（引用元：PR TIMES）

国立国会図書館のデジタル基盤には歴史的な文献が豊富に収録されているが、現代では馴染みの薄い用語や文体が多く、一般の読者にはハードルが高い。一方で、近年は生成AIを用いた翻訳や要約が普及しているものの、テキストを単に現代語へ変換するだけでは、当時の社会背景や特有のニュアンスといった資料本来の奥深い魅力がノイズとして削ぎ落とされてしまうリスクがある。

（引用元：PR TIMES）

同社はこの課題に対し、生成AIを介して数十年前から数百年前の著者や登場人物の思想に直接触れるかような体験デザインを調査する。さらに、AIが捨ててしまいがちな文脈をあえて補完し、物語として再構成する手法を検証していく。

最終的には、デバイス上の疑似体験にとどまらず、言語と問いかけによって学習者自身の思考の内側に歴史を再構築し、深い思索へと誘う実践的なガイドラインを2028年までに策定する計画だ。並行して、著作権の保護期間が満了した貴重な文献をクイズ形式で紹介する連載を自社メディアで無料公開するなど、具体的な活動も始まっている。

テキストの要約や翻訳において、AIは驚異的な生産性を発揮する。ビジネスの現場では短時間で結論を導き出すことが重視されるが、教育や文化の継承という領域においては、ノイズを排除して結論だけを抽出する機能が、かえって本質的な理解を妨げる要因となることがある。

DRC総研が挑むプロジェクトの意義は、テクノロジーの便利さを否定することではなく、AIの弱点を人間が補う新たな枠組みを提示している点にある。AIの圧倒的な処理能力を使って過去の膨大な資料にアクセスしつつ、そこに人間が意図的に「文脈」や「熱量」というアナログな要素を肉付けしていく。最新のデジタル技術と人間特有の感情を行き来するこの高度な協働モデルは、学習者が歴史を単なる暗記科目としてではなく、自らと地続きの「生きた物語」として吸収するための重要なアプローチとなるだろう。

また、この取り組みが国立国会図書館という公共のデータベースを基盤としている点も特筆すべきだ。国が蓄積してきた膨大な歴史的資産を、民間企業が独自のノウハウで解きほぐし、誰もがアクセスできる生きた知識へと変換して社会に提供する。官の持つインフラと民のアイデアが結びつくオープンな共創は、地方や都市を問わず、広く日本の教育環境を豊かにしていく可能性を秘めている。

過去の歴史や先人の思想を「自分ごと」として深く捉え直す体験は、不確実な現代を生きる私たちにとって、物事の本質を見極めるための確かな判断基準を養うことにつながる。効率だけでは測れない豊かな知性を社会に根付かせるこの挑戦は、次世代の才能を刺激し、日本全体の文化的な基盤を一段階引き上げるための確かな足がかりとなるはずだ。

変化の時代に、ブランドは企業の意思をどのように人の行動へと結びつけていくのか。本連載では、ブランディングを表現や販促にとどめず、経営思想や社会との関係性を映し出す営みとして捉え直す。今回は、2025年に創業50周年を迎えたローソンを取材した。コロナ禍を契機に、同社は「ローソン単体」ではなく「ローソングループ」としてブランドを見つめ直し、「マチのほっとステーション」の理念を一人ひとりの行動にまで浸透させてきた。グループブランディングプロジェクトに携わってきた倉持 章さんの言葉から、ローソンのブランドを支える「人」の力を探る。（文＝JapanStep編集部）

コンビニがマチを救う、「幸せ」経営 - インターブランドジャパン

私は現在、フォーバル GDXリサーチ研究所で所長を務めています。フォーバルは、中小企業の情報通信分野の支援を原点に、現在はDX・GXや経営支援、自治体・金融機関との連携などにも領域を広げてきた会社です。

その中でフォーバル GDXリサーチ研究所は、GX（グリーントランスフォーメーション）とDX（デジタルトランスフォーメーション）を掛け合わせた「GDX」を軸に、中小企業の経営実態を調査し、「BLUE REPORT」というレポートにて社会に発信する役割を担っています。中小企業には変革が求められている一方で、政策や支援策、必要な情報が現場まで十分に届いていないことも少なくありません。現場の声をすくい上げ、国・自治体、金融機関、支援機関などとつなぎ直していく。その橋渡しを担うのが、私たちフォーバル GDXリサーチ研究所の役割です。では、なぜ私がそこまで中小企業にこだわるのか。まずは、自分自身の原点からお話ししたいと思います。

私がフォーバルに入社したのは、1992年のことです。いま振り返ると、かなり大雑把（おおざっぱ）な就職活動だったかもしれません。國學院大學に通っていた私は、あるとき「この大学から起業して、大きな会社をつくった人はいないのか」と思い、調べる中で、フォーバルの前身である新日本工販を創業した大久保秀夫の存在を知りました。

当時、大久保は「NTTという巨人に立ち向かう」という、大きな旗を掲げていました。もちろん、私自身は通信のことを詳しく理解していたわけではありません。ただ、「これから情報通信の波が来る」「日本はこう変わっていく」という話を聞いたとき、その熱量に強く引き込まれました。

通常のOB訪問であれば、同じ大学出身の先輩社員に会うのが自然です。しかし私は、大久保本人に会いたいと伝えました。周囲からは「忙しいから難しい」と言われましたが、結果的に会ってもらうことができました。そこで受けた衝撃が、私の社会人としての出発点です。

何をやる会社なのかを細かく理解して入社したというより、「この人のもとで働いてみたい」と思った。それが正直なところです。いま思えば、最初のゼロイチは、ここにあったのかもしれません。まだ見えない未来に対して、「面白そうだ」と一歩を踏み出す。中小企業が新しい挑戦に向かうときにも、この感覚は欠かせません。

事業を始めるとき、最初からすべての答えが見えていることはほとんどありません。むしろ、先が分からないからこそ、自分が何に惹かれ、何を面白いと思い、誰と進みたいのかが問われます。私にとって、その原点が大久保との出会いでした。そしてここから、私が中小企業の現場に深く入っていく日々が始まりました。

入社後、私は東京の新宿営業部に配属されました。最初の10年ほどは、首都圏の中小企業に向けて、情報通信のインフラを提案する営業に取り組みました。当時は、国際電話や長距離電話の料金が非常に高かった時代です。通信費を削減できるアダプターを提供し、通信インフラ側から収益を得る。いま振り返っても、なかなか面白いビジネスモデルだったと思います。

営業としては、早い段階で結果を出すことができました。ただ、私が大切にしていたのは、商品を売ることだけではありませんでした。飛び込み営業で中小企業を訪ねると、多くの場合、会うのは経営者です。そこで私は、ふと考えました。この人たちは、自分で事業をつくり、自分で商売を成り立たせている。ならば、そのビジネスモデルを聞かせてもらうことが、これ以上ない学びになるのではないか。そう考えるようになりました。

先輩たちは、商品の機能やカタログスペックを説明していました。もちろん、それも大事です。しかし私は、社長に「最後に一つだけ教えてください。どういうビジネスモデルで事業を続けているのですか」と聞くようになりました。すると、多くの経営者は喜んで話してくれました。若い営業担当者が目を輝かせて、自分の創業の話や商売の仕組みに耳を傾ける。それがうれしかったのだと思います。

その話を聞くうちに、私なりに「若い人にはこう見えるかもしれません」「採用ではこんな打ち出し方もあるのではないでしょうか」と意見を伝えるようになりました。すると、「また来てくれ」と言っていただけるようになる。商品を売りに行っていたはずが、いつの間にか経営者から商売の本質を教わっていました。

ここで私が学んだのは、現場には必ず答えの手がかりがあるということです。経営者が何に悩み、何に喜び、どこに可能性を感じているのか。それを聞かずに、外から正解を押しつけても意味がありません。ゼロイチは、机の上でアイデアをひねり出すことから始まるのではありません。まず相手の話を聞き、現場のリアルを知ることから始まります。私の中小企業観は、この営業の現場で育てられました。

首都圏で成果を出し、マネジメントも経験するようになると、正直に言えば、少し天狗になっていたところもありました。そんなとき、当時の上司から「九州へ行け」と言われました。しかも、九州の拠点は数字が厳しく、このままでは閉鎖もあり得るという状況でした。

東京でトップセールスだった自分が、なぜ地方の赤字拠点へ行かなければならないのか。最初はそう思いました。結婚したばかりで、子どももまだ小さい。簡単な決断ではありませんでした。ただ、家族の後押しもあり、私は九州へ向かいました。

現地に入って最初に見たのは、うまくいっていない組織の典型のような姿でした。メンバーの口から出てくるのは、不満や愚痴ばかりです。東京から来た責任者は、東京のやり方を押しつけてくる。しかし、地方には地方の事情がある。そうした不信感が、組織の中にたまっていました。

そこで私が最初にやったのは、メンバーと飲み歩き、本音を聞くことでした。格好よく聞こえないかもしれませんが、本音を聞かなければ、再建は始まりません。なぜ売れないのか。何に困っているのか。何に納得していないのか。数字を見る前に、まず人の声を聞く必要がありました。

再生というと、すぐに戦略や数字の話を思い浮かべるかもしれません。もちろん、それらは欠かせません。しかし、現場で働く人たちが何を感じているのかを知らなければ、どんな打ち手も空回りします。組織が動かない理由は、能力の問題だけではありません。納得できていない。信頼できていない。自分たちの事情を理解してもらえていない。そうした感情が、変化を止めていることも多いのです。

九州で責任者になると、東京にいたときとは違い、フォーバルの看板だけでは通用しないことを痛感しました。地域の中で事業を成立させるには、地元の中小企業の皆さんに助けてもらわなければならない。そこで私は、自分自身も一つの中小企業の経営者に近い立場にいるのだと実感しました。中小企業を支援するという言葉の意味を、頭ではなく体で理解した時期でもありました。

その後、フォーバルはモノを提供するだけでなく、コトを提供する会社へと変わっていきました。道具を渡すだけでは、中小企業の経営は変わらない。情報通信の機器やサービスを導入しても、それをどう経営に生かすかまで考えなければ、成果にはつながりにくいのです。

2011年頃、創業者の大久保から、コンサルティング事業を立ち上げるように言われました。理由は明確でした。フォーバルは中小企業に育てられてきた。その恩を、今度は支援という形で返していく必要がある。首都圏でも地方でも中小企業と向き合い、組織を立て直し、事業を動かしてきた経験を、今度はコンサルティングとして体系化していく、ということでした。

とはいえ、私は営業やマネジメントの経験はありましたが、最初からコンサルタントだったわけではありません。自分が現場でやってきたことを言語化し、再現できる形にして、全国に広げていく。その過程そのものが、私にとって新たなゼロイチでした。

現場で得た知恵も、そのままでは一人の経験で終わってしまいます。しかし、それを言語化し、仕組みにし、ほかの企業でも生かせる形にできれば、多くの中小企業の力になります。私が取り組んできたのは、そのための言語化でした。営業の現場で経営者から学んだこと、九州の再建でメンバーから聞いた本音、地域の中小企業に支えられた経験。それらを一つひとつ整理し、支援の型へと変えていきました。

そして2022年、フォーバル GDXリサーチ研究所の初代所長に就任しました。GDXとは、グリーントランスフォーメーションとデジタルトランスフォーメーションを掛け合わせた考え方です。中小企業が変化の時代を生き抜くためには、国や自治体、金融機関、大企業、地域の支援者との橋渡しが必要です。そうした中立的な立場を担う組織として、研究所が設立されました。

振り返れば、私のキャリアは、営業、拠点再建、コンサル事業の立ち上げ、研究所の運営と、常にゼロイチと再生の連続でした。そして、そのすべての土台にあるのは、「中小企業には、まだまだ可能性がある」という実感です。

次回は、なぜいま中小企業に「ゼロイチ力」が必要なのかを考えていきます。ゼロイチとは、必ずしも新規事業を立ち上げることだけではありません。では、中小企業が変化の時代に一歩を踏み出すためには、どのような視点が必要なのでしょうか。次回もぜひお楽しみに。

（引用元：PR TIMES）

開隆堂出版が2026年4月にリリースした「kAIryuくん」は、中学校の英語科教員支援に特化した教材自動生成AIアプリケーションだ。最大の特徴は、同社が著作権を保有する英語教科書「Sunshine English Course」のデータをAIに学習させている点にある。

従来の汎用的な生成AIでは、生徒がまだ学習していない語彙や文法が問題に混じってしまうという課題があったが、本サービスは教科書の進度に則った出力を可能にする。教員は学年や単元、問題形式をボタンで選択するだけで、テスト問題や長文読解教材を即座に作成できる。プロンプト（指示出し）の工程を排除し、直感的なUIに落とし込んだ点も、多忙を極める現場のニーズを的確に捉えているといえる。

（引用元：PR TIMES）

また、作成されたデータはMicrosoft Wordなどの汎用ソフトウエアへ直接コピー＆ペーストが可能 であり、既存の校内業務フローを崩すことなく活用できる点も実務的だ。同社はAIが教材のベース作成という「0から9割」の工程を高速で担い、教員が専門的な視点で「残りの1割」を確認・微調整するという分業モデルを提案している。

（引用元：PR TIMES）

さらに、学校単位の定額制プランを採用。1校あたり年間22,000円からという価格設定も、導入後の効果を考えれば、予算確保が常に課題となる教育現場への普及を後押しする一因となるはずだ。

「kAIryuくん」の登場が示唆するのは、教材作成のAIによる効率化がもたらす教育現場の構造的な変化である。

働き方改革をいくら叫んでも、精神論での時短には限界がある。だからこそ、教員にとって非常に負荷の高い「教材作成」という実務そのものをテクノロジーで削ぎ落とし、改革を言葉だけで終わらせない仕組みづくりが、非常に重要だ。

同時に効率化はあくまで、手段に過ぎないことも再認識すべきだろう。AIによって生み出された時間をいかにして、生徒一人ひとりと向き合う対話や、よりクリエイティブな授業設計、そして教員自身の休息という、未来への投資に振り向けられるか。教員のなり手不足や離職が深刻な社会課題となる中、負担を軽減し、本来の役割に注力できる環境を整えることは、日本の公教育を維持するための不可欠なインフラ整備といえる。

また教科書会社自ら、AIを開発した意義も大きい。自社の正確なデータを基盤にすることで、AI特有の誤情報（ハルシネーション）のリスクを抑制し、教育の質を担保しつつ効率化を図るという信頼性の高いモデルを提示した。これは教育分野にとどまらず、著作権対応や正確な専門知識が求められる、あらゆる業界における働き方改革の先駆けとなる可能性を秘めている。

日本の教育現場も、AIを道具として使いこなすことは新しい“当たり前”となった。先生たちが誇りを持って教壇に立ち続けるためのゆとりを、テクノロジーが支える。そんな景色が、着実に広がり始めている。

「人は知らないものを買わない」――中国IP展開で得た最初の学び

最近、「IP」という言葉をしきりに聞くようになった。以前は一般的にはあまり馴染みのない言葉だったと思う。Intellectual Property（知的財産）という意味のとおり、特許権など比較的ハードルの高い領域で使われていた印象がある。しかし現在では、キャラクターやタレント、アートなど、より広い対象を指す言葉として使われるようになってきている。

数年前から、中国では「IP」という言葉が頻繁に使われていた。一方で当時の日本では、その概念はまだ一般的ではなかったように思う。

私が中国のキャラクターの日本展開に関わったのは、2016年に遡る。中国の人気メッセージアプリ「WeChat」等でのスタンプダウンロードが10億回を超え、数々の有名企業へのライセンス実績のあるキャラクター「長草くん（中国名：長草顔団子）」の日本市場での独占代理店として運営を始めることとなったのだ。私はその頃から頻繁に現地を訪れているが、当時の中国市場の熱量は非常に高く、不動産バブルが一段落した後の投資先としてIPビジネスが注目されている、という話も耳にした。とにかく客層が若く、元気な印象だった。

2019年、国内で行われた長草くんのイベントにて

中国は圧倒的な市場規模を持つ一方で、日本はブランド力のある市場として認識されていた。コンテンツ大国であり、キャラクターの競争は激しく、ユーザーの目も肥えている。その市場で受け入れられること自体が、一種の“証明”になるという考え方だ。実際、日本でヒットしたIPが中国でもさらに人気を伸ばす、というケースは少なくなかった。

そうした環境の中で仕事をする中で、日本人として少し歯がゆさを感じる場面もあった。日本はメイン市場ではない、という前提に寂しさを覚えたからだ。しかしながら、日本市場にも十分な可能性を感じていた私は、日本企業への展開を積極的に進めていった。

4日で2個から始まった日本展開　ヒットの鍵は“接点”にあった

ちょうどその頃、日本ではインバウンド需要が拡大していた。最初に取り組んだのは、ヨドバシカメラでの販売である。中国人観光客をターゲットに、レジ横にグッズを並べる形で、数ヶ月間にわたりひとつの棚をまるごと用意いただき展開した。

ヨドバシカメラ秋葉原店のレジ横に設置された専用棚

しかし、最初の予想は見事に外れることとなった。4日間でたったの2個しか売れなかったと報告を受け、現場のメンバーと対策を検討することになった。

何かフックになるものはないか。そう考え、中国での事例を探る中で気づいたのが、長草くんが日本で人気のあるゲームと中国でコラボレーションしていたという事実だった。その情報を担当者がX（当時のTwitter）に投稿したところ、翌朝には2000件ほどリツイートされてバズっていた。

その日は20個以上が売れた。ゲーム内の“推しキャラクター”が長草くんを抱えているビジュアルをきっかけに、コスプレ用途でわざわざ買いに来てくれる女性客が増えたためである。SNSでも多くの人に投稿され、話題になった。その後数ヶ月にわたり、彼女たちの支持によって販売は安定的に伸びていった。結果的に購入者の多くは、当初想定していなかった層だった。

この経験から強く感じたのは、たとえ多くの人の目にふれる場所であっても、「人は知らないものは買わない」ということ。そして、「愛着を感じるものであれば、わざわざ出向いてでも買う」という事実である。また、キャラクターIPをアピールする際には何らかの“フック”が存在し、それを見つけられれば可能性は開ける、ということであった。

IPの価値はコンテンツだけではない

ここで、IP企画において重要だと感じているポイントを整理しておきたい。

恒川琢朗 公式Webサイト

こんにちは、MARGINEの吉野です。

前回は、ARGとは何か、そしてPR手法としての可能性についてお話ししました。今回は、実際の国内事例を取り上げながら、ARGがどのように「PR」として機能したのか、その設計と効果を一緒に見ていきたいと思います。

サントリー「JJ」——謎が解けた人だけが、夜会に招かれる

2023年12月、大阪・アメリカ村の街中に、不思議なポスターが出現しました。

仕掛けたのはサントリー。ジャスミン焼酎「茉莉花（まつりか）」のジャスミン茶割り、通称「JJ」のプロモーションです。ただし、このキャンペーンは商品名もブランドロゴも前面に出しません。街に貼られたポスターには暗号が記されており、「ある法則」に気づいた人だけが、特設サイトで謎を解き、会場の場所を手に入れられる仕組みになっていました。

答えが示すのは、秘密のパーティー会場。招待状を受付で提示してはじめて入場できる「JJパーティー」が開催されたのです。会場ではドリンク＆フードが振る舞われ、写真撮影、ダンス、クラブエリアまで用意された本格的なイベントでした。「謎を解いた人だけが入れる夜会」という設計そのものが、参加者の特別感を高める演出になっていました。

このキャンペーンでラビットホールの役割を果たしたのが、インフルエンサー・RaMuさんによるXへの投稿です。投稿文はこうです。

「この『JJ』ってわかる人いる？　大阪のアメ村にあるこの広告なんだけど、謎を解けた人だけが参加できるイベントが開催されるんだって　みんなもこの謎を解いて一緒にイベント参加しよー」

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投稿には「#PR」「#JJトハナニカ」「#サントリー」のハッシュタグが明記されており、PRであることは一目瞭然です。しかし、これを見た人が最初に感じるのは「宣伝」ではなく「謎の発見」でしょう。「JJってなに？」「この暗号、解けるかな？」という好奇心が先に立つ構造になっているのです。

ARGにおけるラビットホールとは、物語や体験の「入口」となる仕掛けのことを指します。第1回でお話しした「A.I.」のスタッフクレジットにあった光る文字がその典型ですが、「おかしい」「気になる」という感覚を持った人だけが深みへと進んでいく入口です。

RaMuさんの投稿の巧みさは、#PRと明記されているにもかかわらず、広告らしさよりも「発見の共有」として届く点にあります。受け手が「面白いものを見つけた人の投稿」として受け取れるとき、ラビットホールとしての効果は最大化されます。タグが見えていても、感情の動きは「参加したい」に向かう。これはARG的なPR設計の妙です。

結果として、Xの公式アカウントへの投稿は約621万回表示、RaMuさんの投稿単体でも約30万7,000回の表示を記録しています。「見せる広告」ではなく「気づかせる入口」が、数字を動かしました。

『人のゲームカセット』——存在しないゲーム機の、本物以上のリアリティ

2026年5月、あるゲームカセットが発売されました。

「PLAYGATE」という名の、架空のレトロゲーム機専用ソフト。商品名は『つねなる光とともに』。カセットの裏面には手書きで前の持ち主の名前が記されており、セーブデータまで残っています。

もちろん、PLAYGATEというゲーム機は実在しません。しかし、公式サイトは存在し、東京・秋葉原の中古ゲームショップの棚にこのゲームパッケージが置かれているのが目撃され、SNSで話題となりました。「昔から存在していたかのような物体」が、現実の空間に溶け込んでいる。これが、このARGの核心です。

実際に秋葉原の中古ゲームショップで販売

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メモ用紙様X投稿@jskky333

カセット本体にはNFCが内蔵されており、スマートフォンをかざすだけでブラウザ上にてゲームが起動します。「ゲームカセットをスマホにかざしてゲームを始める」という感覚は、レトロな物体とデジタル体験が地続きになった、新しい没入の形です。

発売後まもなく完売。次回入荷分の予約も一時停止になるほどの反響で、最大3ヵ月待ちとなりました。価格は7,150円（税込）。謎解き体験と物理コレクションを兼ねたこのプロダクトは、ARGの新しいビジネスモデルを示しています。

手がけたのは「第四境界」。前回の記事の最後でも名前を挙げましたが、「現実と仮想の間の曖昧な領域」に物語を紡ぎ出す日本のクリエイター集団、および彼らが手がけるゲームブランドのことです。

炎上リスク——「正体不明」は武器にも凶器にもなる

ここまでポジティブな事例をお話ししてきましたが、ARGには設計を誤ると炎上するリスクもあります。

ある出版社のX公式アカウントが、こんな投稿をしたことがありました。

Xでの炎上事例

一読すると、企業アカウントで何らかのトラブルが発生したように見えます。しかしこれは、ホラー小説のプロモーションでした。

宣伝していた書籍のタイトルは『「ヨシエさんの写真」に関する文書群』。タイトルだけで、すでに複数の不安を植え付ける設計になっています。「写真」という言葉は視覚的な恐怖を喚起し、「文書群」という表現は何者かが記録した証拠の存在を連想させる。「ヨシエさん」という固有名詞は、実在する人物を巡る実際の出来事であるかのような印象を与えます。

そのうえで投稿された「お詫び文」は、「意図せず表示される事象」「真偽については編集部で裏付けを急いでいます」「不確かな情報の発信は思わぬリスクを招く」という言葉が並ぶ構成です。これは、呪いや怪奇現象が企業内で実際に起きているかのような空気を演出しており、読む人の不安と好奇心を巧みに刺激することを意図したのだと思われます。

ARGの手法として「現実と虚構を曖昧にする」ことは本質的な魅力です。ただし、企業公式アカウントからの発信となると話が変わります。フォロワーが信頼している情報源が「嘘をついている」と感じさせてしまうリスクがあるからです。実際、「企業がこういった宣伝方法をすると紛らわしい」「セキュリティ問題と思ってしまう」という批判の声が相次ぎました。

ARGが炎上しやすい条件は、大きく3つあると私は考えています。

1. ネガティブな感情を入口にすること
   不安・恐怖・混乱を利用して引き込もうとする設計は、気づいたときの「騙された」という感覚と直結します。
2. PRであることが事後にしか判明しないこと
   体験の後に「あれは宣伝だった」とわかる構造は、怒りに変わりやすい。
3. 企業公式アカウントであることの重さを無視すること
   個人や謎の組織が発信する場合と、企業公式が発信する場合では、受け手の期待値がまったく異なります。

サントリーのケースはブランドアカウントではなくインフルエンサーを入口にし#PRをつけていたこと、第四境界のケースは「フィクションである」ことを明示したうえで「リアル」を演出したことが炎上を回避できた要因だと思います。「現実のように見えるが、フィクションだとわかる余地がある」——この設計の精度こそが、ARGの倫理的な骨格です。

「体験させる」設計こそが、PRの新しい文法

今回紹介した事例に共通しているのは、「見せる」ではなく「発見させる」設計です。消費者が自ら謎に気づき、解き、体験を口コミとして広げる。この流れは、広告費をかけて届けるアプローチとは根本的に異なる熱量を生みます。

次回は、ARGをビジネスや地域PRにどう活用するか、より実践的な観点からお話しします。

（引用元：PR TIMES）

ロゼッタが提供する「T-4OO」は、専門文書や社内用語を再現するカスタマイズ性と、生成AIによる自然な訳文を融合させた高精度産業翻訳AIである。2026年4月に行われたアップデートの核心は、翻訳結果の文体や表記ルールを固定できる「スタイル指定」機能の対応言語が大幅に拡充された点にある。

具体的には、ベトナム語、タイ語、インドネシア語、ミャンマー語といった東南アジア各国の言語に加え、ドイツ語、フランス語、イタリア語、スペイン語、ポルトガル語などの欧州主要言語から日本語への翻訳において、詳細なスタイル指定が可能となった。同機能はこれまで、日・英・中の主要3言語に限定されていたが、今回の拡張により、より広範な多言語環境においても翻訳品質と一貫性を担保できる環境が整った。

本機能を用いることで、ユーザーは翻訳前に「です・ます（敬体）」か「だ・である（常体）」かの選択、英数字の全角・半角の統一、さらには句読点や括弧のスタイルまでを指定できる。これにより、マニュアルや仕様書の表記ルール準拠、社内文書のトーン統一を翻訳段階で完遂することが可能になった。6,000社以上の顧客基盤を持つ同社の知見が、人手で行っていた煩雑な最終調整の工程をデジタル技術で代替しているのだ。

ロゼッタが提示した多言語対応の深化は、海外から流入する膨大な情報をいかに速く、かつ正確に「日本品質の実務文書」へ変換できるかという新たな競争軸を提示している。

中でも大きな意義を持つのは、組織内における情報の「同期」の精度向上だ。海外の拠点や現地パートナーから届く報告書が、AIによって最初から適切な日本語のトーン（敬体・常体）や表記ルールで整えられることは、単なる事務効率化以上の価値を持つ。特にアジアや欧州の多様な言語圏からの情報を日本語で一元管理する際、表記の揺れを構造的に排除できる環境は、経営判断におけるノイズを最小化し、誤解のない意思疎通を支えることに繋がるだろう。

また、この進化は市場の変化に対する「適応速度」の向上にも直結する。2026年現在、グローバル市場での勝機は、現地の動向をいかに早く正確に日本語で把握し、戦略へ反映できるかにかかっている。翻訳後の修正工数を削ぎ落とし、精度の高い情報を国内へ還流させることは、日本企業が世界の潮流に即応する上で、重要な役割を果たすことが期待される。

翻訳AIは単に「意味を伝える道具」という初期の役割を終え、世界中の価値ある情報を日本の知性と接続するための「知の変換基盤」へと進化した。「T-4OO」開発責任者 篠田 篤典氏が示した「どう表現するか」までを制御する翻訳体験は、実務での情報の有用性を左右する決定的な要因となるだろう。国境を越えて集まる多様な知見を、均質な日本品質の文書として蓄積できる土台。これが整うことで、日本の産業は再び、世界の情報を力に変えて成長するための確かな道筋を手にするはずだ。

変化の時代において、企業はいかにして新たなブランド価値を創造し、生活者との関係性の中で育てていくべきなのか。本連載では、ブランディングを経営思想や社会との関係性を映し出す営みとして捉え直し、第一線の実務家たちの挑戦に迫る。今回はミツカングループが2019年に立ち上げた新ブランド「ZENB」を取材した。「味ぽん」などで知られるミツカンが、あえて既存のブランド資産と距離を置き、これからの食のあり方を見据えて生まれたZENB。事業とブランドをいかに接続し、新しい食の選択肢を社会に広げてきたのか。株式会社Mizkan Holdingsの佐藤武さんの言葉から、ブランドを事業として育てることの難しさと可能性を考える。（文＝JapanStep編集部）

あえて「ミツカン」を前面に出さなかった理由

ミツカングループといえば、「味ぽん」や食酢などで長年にわたり日本の食卓を支え、広く親しまれてきた老舗企業である。しかし、同社が2019年に立ち上げた新ブランド「ZENB」は、長年培ってきた「ミツカン」というブランド資産を、あえて前面に出さずにスタートした。ZENBは、これまで十分に活用されてこなかった植物性原料の皮や芯、さやなどを丸ごと使うというコンセプトから生まれた、新しい食のブランドである。

この新ブランド誕生の背景には、2018年に策定された中期5カ年計画があった。この計画では、ミツカンが50年後、100年後も社会に必要とされる企業であり続けるために、未来から逆算するバックキャスト思考が初めて導入された。当時、地球環境問題や、将来的なタンパク質不足への危機感が世界的に高まる中、同社内でも、環境や社会課題への対応を企業活動の前提として捉えなければ、これからの時代に選ばれ続けることは難しいという危機感が広がっていた。この危機感を起点として、ミツカンは「人と社会と地球の健康に貢献する」という未来ビジョン宣言を掲げた。

さらに、そのビジョンを「おいしさと健康の一致」という形で具現化するためには、単なる企業の社会的責任や姿勢として終わらせるのではなく、一つの事業として成立させる必要があった。ここで直面したのが、既存事業との関わり方である。

「ミツカンの商品ポートフォリオの一つとして出すだけでは、我々の熱量や思いが十分に伝わらないのではないかと考えました。既存の『ミツカン』のイメージが先に立つと、新しい挑戦のメッセージが届きにくくなる可能性がある。だからこそ、ミツカンの中の一つのカテゴリーではなく、独立した事業としてスタートさせるべきだと判断しました」（佐藤さん）

老舗企業が新規事業を立ち上げる際、既存の知名度や信頼を活用するのが定石とされることが多い。しかしZENBの場合は、むしろ「長年培ってきた既存ブランドがあるからこそ、新しい価値を正確に伝えるために距離を置く」という戦略的判断が下されたのである。独立した事業体としてビジネスモデルもD2C（Direct to Consumer）を採用し、ZENBという一つのブランドを確立した後に、実はミツカンが運営していると知ってもらうアプローチを取った。この選択が、結果として、新しい価値観を生活者に届けるための重要な土台になっていった。

ブランドは生活者の頭の中にある。だから「やってはいけない」を決める

独立したブランドとしてスタートしたZENBだが、事業として成長させていくためには、明確なブランディングの指針が欠かせない。佐藤さんは、ブランドを事業と切り離さずに捉えている。

「ブランドというのは、生活者の頭の中にあるイメージだというのが大前提です。パーパスやストーリーといった定義はありますが、それを作るうえで事業成長につなげていくためには、『これはやってはいけない』ということを定義するのが一番シンプルだと考えています」（佐藤さん）

企業がどれほど立派なロゴやパーパスを掲げたとしても、それだけでブランドが形づくられるわけではない。ブランドの本質は、生活者の頭の中に形成されるイメージにあるからだ。この考え方に立つと、企業が届けたい理想と、生活者が抱く実感との間には、少なからずギャップが生じる。そのギャップを少しずつ埋めていくうえで、佐藤さんが重視するのが「やってはいけないこと」、つまりブランドとして越えてはならない一線を明確にすることだ。

「戦略と同じで、『これをやろう』ではなく、『これだけはやってはいけない』という一線を引くことです。我々のパーパスを深く知っていただくプロセスにおいて、それに反する振る舞いをしてしまえば、信頼を損ね、興味関心を持っていただくことも難しくなります。まさに人付き合いと同じなのです」（佐藤さん）

ブランドにも人間関係と同様に、信頼を損ねる振る舞いが存在する。企業が届けたい便益や世界観があっても、生活者の価値観とずれた振る舞いをしてしまえば、関心や共感は少しずつ離れていく。だからこそ、日々のコミュニケーションや事業活動において「振る舞いの制約」を持つことが重要なのだ。

この「やってはいけないこと」を基準とし、自らの行動を律することで、生活者のイメージとのずれを少しずつ埋めながらブランドが目指す方向へ近づいていくことができる。これは決して抽象的なブランド論ではなく、地球環境への貢献や、食生活の習慣化といった事業の目的に近づくための、実践的なブランド戦略なのである。

「ZENBはこうあるべきだ」から、「どう見えているか」へ

ブランドの土台を築くうえで、社員一人ひとりの意識を高めるインナーブランディングは欠かせない。一方で、ブランドをより広く届けていくフェーズでは、その熱量を生活者視点へと開いていく必要もあった。佐藤さんが事業に参画する前、外部から見たZENBは、まだ情報発信が限られており、その全体像が十分に伝わりきっていない面もあったという。その一方で、内部には、驚くほど高い熱量があった。

「参画してまず感じたのは、一人ひとりの熱量が非常に高いということでした。『ZENBはこうあるべきだ』という思いが強く共有されていて、それは出島的な組織だからこそ生まれた、大きな原動力だったと思います」（佐藤さん）

この強い信念と熱量は、立ち上げ期の困難を乗り越えるうえで欠かせないものだった。しかし、ブランドをより多くの生活者に届けていくフェーズに入ると、その熱量が、生活者の多様な受け止め方との間にギャップを生むこともある。「私たちがこうあるべきだと思っているものが、ユーザーにも同じように届いているはずだ」という前提に立ってしまうからだ。

「ブランドとは、生活者一人ひとりの中で微妙に違うはずで、多様性や多面性があってしかるべきです。そこで、『ZENBはこうあるべきだ』という内部の認識と、外から見たイメージとのギャップを埋めていく作業を進めました」（佐藤さん）

内部の思いが強いほど、時に「意識高い系」といった受け止められ方だけが先行してしまうこともある。健康や環境に関心があっても、「自分は意識高い系ではないから」と敬遠されてしまえば、本来新しい食の選択肢を届けたい人々を遠ざけてしまう。佐藤さんはこの点を課題として捉え、「ユーザーにどう見えているか」へと視点を転換させていった。

「社内に向けた会議やイベントでは、『僕らは新しい食の選択肢を作るんだ』ということを繰り返し伝えていました。ブランドを通じて何を実現したいのか。その目的に立ち返ることが大事だと考えていたからです」（佐藤さん）

その視点の転換が大きな論点となったのが、リアルリテール（実店舗）へのチャネル拡大のタイミングだった。それまでD2Cを中心に展開してきたZENBがスーパーやコンビニに並ぶことに対し、社内では「安売りされるのではないか」「ブランド価値が損なわれるのではないか」「既存ユーザーががっかりするのではないか」といった慎重な声もあった。

しかし、事業の本質を理解するメンバーとともに展開を進めると、結果として新しいユーザーとの接点が広がっていった。サステナビリティだけでなく、グルテンフリーや糖質オフといった、日々の食生活に直結する価値を求める新しい生活者の声が届くようになったのだ。この多様な声を受け入れたことで、社内のブランド理解も「こうあるべき」からより柔軟なものへと深まっていったのである。

共創するが、鵜呑みにしない

多様な生活者の声に耳を傾けるZENBだが、その関係構築のアプローチには特徴がある。

ZENBでは、生活者との対話の場を重視している。年に2回、100人規模の「感謝の集い」を開催し、さらに3〜20人規模の小規模な「ミートアップ」も継続的に行ってきた。これらの場には、経営層だけでなく、普段は表に出ない開発や技術、マーケティングの担当者も参加し、ユーザーとの交流や直接の対話を重ねている。これだけを聞くと、顧客の声を丁寧に商品開発へ反映していく、いわゆる「共創型」のブランドのようにも見える。しかし、佐藤さんの考え方は、一般的な共創のイメージとは少し異なる。

「ヒントは徹底的に得ますが、『声をそのまま鵜呑みにはしない』という一線は大切にしていました。生活者の声にそのまま応えるものづくりは、一見すると誠実に見えますが、それだけでは期待を超えられません。『ZENBはそんなことまでやってくれるのか』と感じていただける体験をつくることが、ブランドの輪郭を強くしていくのです」（佐藤さん）

「お客様の声を聞いて作りました」という要望対応だけでは、ブランドとしての主体性は弱くなってしまう。生活者の声に寄り添いすぎれば、ブランドは要望対応に終始してしまう。一方で、ブランド側がやりたいことだけを押し出し、世の中の価値観やライフスタイルから大きく外れたことをしてしまえば、生活者との乖離が生まれ、ブランドの輪郭は曖昧になっていく。

だからこそ、ZENBの強さは「顧客と近い」ことそのものではない。生活者との密接な対話を通じて、その価値観や期待の幅を丁寧に捉え、まだ言葉になっていない期待を先回りして形にすることにあるのだ。生活者の想像の半歩先を行き、期待を超える驚きと感動を提供する。その絶妙な距離感と主体性こそが、ZENBへの信頼や愛着を深めている。

ブランドの輪郭が、ビジネスの成果を支え始めた

こうした地道なブランド構築は、理念先行の活動にとどまらず、経営成果としても少しずつ可視化されている。ZENBでは、成果を測るための先行指標として「ブランド認知率」、その中でも特に「積極認知率」を重視している。また、興味深いのは、ミツカン本体がNPI（Next Purchase Intention：次回購入意向）を指標としているのに対し、ZENBではNPS（Net Promoter Score：顧客推奨度）を採用している点だ。

「NPSを重視しているのは、『共に創る』という考え方を、事業ビジョンとして大切にしているからです。『人に伝えたい』と思ってくれる仲間がどれだけ生まれているかが、先行指標として大切だと考えています」（佐藤さん）

「人に伝えたい」という仲間を増やすためには、認知拡大に向けた地道な投資も欠かせなかった。獲得広告やアフィリエイトといった手法に加え、事業立ち上げ前から理念に共感するシェフや有識者と協働し、質の高い認知のきっかけを作ってきた。

さらに、2023年秋には、ZENBとして初となるテレビCMも実施した。この際、出演者には代理店の提案ではなく、ZENBのユーザーでもあったモデルの冨永愛さんに直接依頼し、起用につながったという。印象的なのは、CMの放映に先立ち、ファンミーティングの場で、テレビCMを通じてより多くの人にZENBを知ってもらうことについて、既存のファンの受け止め具合を直接確かめた点だ。認知拡大を進めながらも、初期からのファンの愛着を大切にする、ZENBらしい丁寧な関係づくりの表れと言える。

こうした活動が経営への貢献として明確に可視化されたのが、「ZENBブレッド」のリアルリテール展開だ。セブン-イレブンをはじめとする小売店で扱われるようになり、事業成果としても手応えが見え始めた。安売りに依存せず、ZENBの価値に共感する生活者に選ばれている状況は、ZENBの明確なブランドエクイティが、事業成果を支える力になり得ることを示す出来事となった。

「ZENBブレッドがリテールに並び、成果が見え始めたことで、ブランドエクイティがビジネスの基盤を支えるという話が、社内でも通じるようになってきたと感じています」（佐藤さん）

現在、D2C事業で培われたLTV（Life Time Value：顧客生涯価値）の考え方が、ミツカン本体の議論にも持ち込まれ始めている。ZENBは単体の新規事業としての成功にとどまらず、ミツカングループ全体のブランドマネジメントにも、新たな視点をもたらし始めている。

新しい食の選択肢から、暮らしの選択肢へ

ZENBの挑戦は、食の領域だけにとどまらない。今後の戦略について、佐藤さんは単なる売上拡大ではなく、生活者との接点を広げる構想を描いている。

「今後の戦略として、カテゴリーエントリーポイントを広げていきたいと考えています。スーパー、コンビニ、ECだけでなく、美容室やスポーツシーン、オフィス、あるいは自販機など、最適な接点はどこかという発想でポートフォリオを広げていきたいのです」（佐藤さん）

これは「食のブランドをどの棚に置くか」という従来の発想ではない。「新しい食の選択肢が必要とされる生活のシーンはどこか」から逆算し、ニーズに応じた接点を広げていくという考え方である。

こうした手探りの挑戦を続けてきたZENBにとって、「Japan Branding Awards 2025（JBA2025）」で「SILVER」を受賞したことは、一つの大きな節目となった。

引用：ZENB ホームページより

Japan Branding Awardsは、ブランディングの取り組みを共通の視点で評価し、企業同士が学び合う機会にもなっている。ZENBにとっても今回の受賞は、手探りで重ねてきた取り組みを外部の視点から見つめ直す契機となった。

「ブランドという無形のものは、評価される機会が多くありません。インターブランドのような第三者に、プロセスを含めて評価していただき、可視化されたことが一番ありがたかったです。手探りだったものが確信に変わり、関わってきた300人を超えるメンバーのモチベーションにもつながりました」（佐藤さん）

最後に、ZENBがこれから目指す姿について、佐藤さんはこう語った。

「より多くの方の笑顔を増やすこと、そして美味しさと健康を通じて、日々の暮らしが豊かになることに貢献したい。そこにZENBという選択肢があることで、より手軽に実現できればいいと思っています。食に限らず、ライフスタイルに合わせて柔軟に具現化していければと思っています」（佐藤さん）

「新しい食の選択肢」を作ることから始まったZENBは、いま、生活者の価値観やライフスタイルに寄り添いながら、その接点を食の外側へも広げようとしている。企業がどれだけ言葉を尽くしても、ブランドは生活者の体験の中でしか育たない。ZENBの歩みは、何を守り、何を広げていくのかを問い続けるブランド経営の実践そのものだ。

捨てた皮や芯がご馳走に、ZENBが描く食の変革 - インターブランドジャパン

（引用元：PR TIMES）

AIデータが提供を開始した「AI LogiPro on IDX」は、配車、積載、ルート、人員配置といった物流業務の意思決定を統合的に最適化するAIソリューションである。物流現場における収益低迷の主要因である「積載率の低さ」を、AIによる高度な解析と予測によって解決することを目的としている。

本システムの革新性は、単なるルート検索にとどまらない包括的な支援体制にある。まず独自のデータ統合基盤（IDX）によって、受注や配送、車両状況といった散在する情報を即時に整理・分析する環境を構築。そこに需要予測を組み合わせることで、渋滞や遅延といったリスクを先読みした精度の高い配車計画の提案を実現した。さらに、AIが導き出す最適化パターンを単に提示するだけでなく、「AI PMO（実行・運用最適化）」機能によって実行状況を継続的にレビューし、現場の運用精度を高め続ける改善ループを実装している。

これまで物流現場の配車は、ベテラン担当者の「勘と経験」に支えられてきた。しかし、荷物や車両、ルートが複雑に絡み合う膨大な組み合わせの中から最適解を導き出す作業は、もはや人間の判断能力の限界を超えつつある。この複雑な変数をAIが一瞬で計算し、データに基づいた最適な配車パターンを提示することで、積載率は10～20％程度の向上が見込まれる。これにより、同じリソースのまま空車走行を減らし、コスト削減とドライバーの負担軽減を同時に実現する。

AIデータが提示した物流最適化のモデルは、単一企業の利益向上の域を超え、日本という社会全体の持続可能性を左右するほどの重要な意味を持っている。

物流は、国の経済を循環させる「血流」に他ならない。物流費の高騰や配送網の維持困難は、都市部以上に地方の中小製造業や小売業の経営を直撃する。もし、丹精込めて作られた製品を市場へ届ける手段が失われれば、地域経済の崩壊は避けられないだろう。AIによる最適化は、限られた物流リソースを最大限に活用し、日本各地の産業を「届く」という面から支え直す防衛策となるはずだ。

また、この変革は日本の現場が長く抱えてきた「精神論」に頼った運用からの脱却を促すことにもつながる。人手が潤沢だった時代は、現場の献身的な努力によって非効率がカバーされてきた。しかし、労働人口の減少が深刻化する現在、もはや努力だけでは解決できないのが実情だ。その環境下においては、データに基づいて無理や無駄を排除する仕組みを整えることこそが、働く人々の疲弊を防ぎ、次世代の担い手を引き寄せる「魅力ある産業」としての再生を可能にするだろう。

2026年、日本の物流は「最適化できるか否か」が企業の生死、ひいては社会全体の命運を分けるフェーズに入った。AIデータが確立したデータドリブンな配車モデルは、産業の循環を再始動させ、日本の将来を支える強固な土台となるだろう。

2026年5月1日、BtoB事業者向け営業支援や生成AI活用支援などを手掛ける株式会社コミクスは、非エンジニアの経営者が生成AIを使って“1日2時間を創出する”実践手順をまとめたノウハウ資料の無料配布と、「生成AI活用支援パック」の相談受付を開始したと発表した。

（引用元：PR TIMES）

中小企業の経営者は、営業、採用、組織運営、資金管理などを横断的に担うケースが多い。そのため日々の意思決定に必要な「考える時間」が、会議後の議事録作成や提案書のたたき台作成、メール返信、請求内容の確認といった定型業務に圧迫されている。

生成AIの活用は大きく広がった。一方、経営者自身はどうか。「AIは専門人材が使うもの」「自社にはまだ早い」といった先入観により、経営者自身の業務改善には使われていないケースが実は多いのではないか。同社代表取締役の鈴木 章裕 氏も、当初はAI開発ツールをエンジニア専用のものと誤解し、自身の業務への活用を想定していなかった。だが、ある日商談後のメモを入力し「決定事項・宿題・ネクストアクションを整理してください」と日本語で指示したところ、約30秒で構造化された議事録が出力。従来1時間以上かかっていた作業が、修正を含めて約8分で完了した。この実体験をもとに“1日2時間を創出する”資料は作成されている。

資料では非エンジニアの経営者でも再現しやすいよう、議事録や提案書、メール、経営判断の壁打ちといった日常業務に絞り、始め方や定型化の進め方を解説している。あわせて提供される支援パックでは、IT専任担当者が不在の企業でも安全かつ継続的に利用できるよう、ツール選定などの環境構築から、入力してよい情報などを定めるガイドラインの策定、実務に直結する定着化研修までをトータルでサポートする仕組みだ。

多くの中小企業では、社長がプレイングマネージャーとして現場を駆け回るあまり、数年先の未来に向けた戦略を練る時間が失われている。議事録の作成やメールの返信、請求書の確認といった作業は確かに重要だが、それは必ずしも経営者自身が多大な時間をかけて行うべき性質のものではない。

「AIは専門人材が使うもの」という先入観を捨て、自然言語で指示を出せる優秀なアシスタントとしてテクノロジーを使い倒す。そうして生み出された“1日2時間”という余白は、1カ月に換算すれば数十時間にも及ぶ。この貴重な時間は、新たな事業の構想や従業員との綿密な対話、外部との重要な交渉など、トップにしか生み出せない付加価値の創造へと直接的に振り向けることができる。

さらに、経営者自らがテクノロジーを試行錯誤し、日常業務に組み込んでいく姿勢を背中で見せることは、組織全体に対しても大きな意味を持つ。トップが変化を恐れずに挑戦する姿は、従業員に対して「新しいツールを使って積極的に効率化に挑もう」という前向きなメッセージとなり、企業文化そのものをアップデートしていく契機にすらなる。

労働力不足が叫ばれる中、企業のトップ自身が率先して自らの働き方を見つめ直す。日々の雑務に追われる状態から脱却し、未来を考える余裕を取り戻すための挑戦は、日本の中小企業が次なる成長ステージへと駆け上がり、社会に新たな活力を生み出す、確かな足がかりとなるはずだ。

2026年5月1日、導入実績3,000超を誇るeラーニング専門ソリューション企業の株式会社デジタル・ナレッジは、教育設計から教材生成、監査までを一体化した教育AIエージェント「Knowledge ID MAP」を発表した。本サービスは、5月に東京ビッグサイトで開催される「EDIX東京2026」などの展示会で初公開された。

（引用元：PR TIMES）

現在、教育DXにおける大きな課題となっているのは、教育設計の属人化と構造化不足である。学習データの蓄積は進んでいるものの、それが知識として整理されていないため、学習者一人ひとりに合わせた最適な教育へ活用しきれていないケースが多い。

今回発表されたシステムは、単にAIがテキストや動画を自動生成するツールではない。最大の特長は、学習内容を学習者が習得すべき最小単位である「原子スキル（学習目標）」に分解する点にある。シラバスや既存の資料をAIが解析し、知識・技術・態度の観点で体系化してカリキュラムを自動生成する。

（引用元：PR TIMES）

抽出されたスキルマップに基づき、テキストや動画用スライド、確認テストといった多様な教材をワンストップで作成。さらに生成された内容の教育的価値や、コンプライアンス上のリスクまで自動で評価・監査する機能を備えている。

教材という完成品単位ではなく、スキルという根本的な単位で教育を設計・管理するこの仕組みは、教育のあり方を教材中心からスキル・人材中心へと大きく転換させるアプローチと言えるだろう。

教育のプロセスを原子スキルにまで分解し客観的なデータとして扱うこのアプローチは、企業の人材育成や学校教育における指導の質を飛躍的に高める可能性を秘めている。

これまで効果的なカリキュラムを作れるかどうかは、担当者の暗黙知に大きく依存していた。新入社員研修やリスキリングの現場において、教える側が変わるたびに内容や質にばらつきが生じてしまうことは、多くの企業が抱える切実な悩みである。しかしAIが既存の資料から習得すべきスキルを抽出し、客観的なマップとして可視化できれば、誰が指導に当たっても高い水準の教育を再現することが可能になる。

さらにスキルを中心に教育を再設計することは、学ぶ側にも大きな利点をもたらす。自分に不足している知識や技術が明確になるため、画一的な集合研修から脱却し、個人の目標や職種に応じた無駄のない学習体験を得ることができる。企業にとっても人材の持つスキルが可視化されることで、社内での適切な人員配置や、これからの時代に欠かせないリスキリングの推進がスムーズに行えるようになる。

日本が直面する少子高齢化や労働力不足という課題を乗り越えるためには、今いる人材の能力をいかに効率的かつ効果的に引き上げるかが鍵となる。教育を個人の「職人芸」から「科学的に再現可能なシステム」へと進化させること。最新のテクノロジーを用いて学びの在り方を再構築するこの挑戦は、日本全体の人的資本を豊かなものへと引き上げる確かな基盤となっていくはずだ。

（引用元：PR TIMES）

株式会社フォーバルが運営するフォーバル GDXリサーチ研究所が発行した「BLUE REPORT 3月号」の調査結果では、中小企業におけるDXの理想と現実の乖離が明らかになっている。

まず、DXの認知度について、「知っており、他の人に説明できる」（17.1％）と「知っているが、説明できるほどではない」（43.7％）を合わせ、約6割の企業がDXという言葉を認識していることが分かった。しかしこの結果は、自社の言葉でDXを定義し、他者に説明できるレベルまで理解を深めている経営者は全体のわずか2割にも満たないことをも示している。さらに、前年同時期の調査で「DXを説明できる」と回答した企業の割合（19.3％）と比較しても微減している。DXという概念が浸透しつつも、理解の質においては「足踏み」の状態が続いていることが浮き彫りとなった。

（引用元：PR TIMES）

取り組みの状況を見ても、その停滞感は否めない。DXに取り組んでいると回答した63.0％の企業のうち、その半数以上（36.3％）は、デジタル化に向けた「意識改革（ステップ1）」の段階にとどまっている。データ利活用による「情報活用（ステップ2）」に到達しているのは21.2％、さらにその先の事業戦略の再構築や新規事業創出といった「事業改革（ステップ3）」まで踏み込めている企業は、わずか5.5％に過ぎない。

（引用元：PR TIMES）

一方で、注目すべきは経営者の「意欲」だ。DXに取り組んでいる企業に対して今後の推進意思を問うたところ、「大幅に注力する」や「現状を維持する」を含め、実に94.7％が推進を継続する意向を示している。

（引用元：PR TIMES）

中小企業の現場には「今のままではいけない」という強い危機感と、テクノロジーへの期待が広がっている。しかし、その意欲を具体的な成果へと変換するための「地図」を、多くの経営者が描き切れていないのが2026年現在の実情だ。

この白書が突きつけたのは、DXを「ITツールの導入」と混同している限り、中小企業の挑戦は真の実利を生み出さないという厳しい現実だ。

多くの経営者が「他人に説明できない」理由は、DXを経営戦略としてではなく、単なる事務効率化の手段として捉えている点にある。本来のDXとは、経営者が自社の10年後、20年後の未来像を自らの言葉で描き、その実現のためにデータや技術をどう配置するかを決定する「構造の変革」に他ならない。経営者が、自社のためのDXを自らの言葉で「語れる」ようになること。それこそが、限られた経営資源をどこに投下すべきかを明確にし、企業の生存率を劇的に引き上げる唯一の道となる。

一方で、94.7％という圧倒的な推進意思は、日本経済にとって大きな希望だ。この膨大な熱量を、ステップ1の「意識改革」で終わらせてはならない。中小企業に求められているのは、単なる「ペーパーレス」や「システムの導入」を卒業し、自社の強みをデジタルで研ぎ澄ませる「攻めの戦略」への転換だ。そのためには、経営者の想いを技術的なロードマップへと翻訳し、伴走する外部パートナーの存在も不可欠となるだろう。

日本のDXは単に言葉だけを「知っている」段階を終え、いかに「使い倒すか」という実戦のフェーズに突入した。フォーバルのレポートが示す足踏みの現状は、裏を返せば、正しい戦略さえ手に入れれば爆発的に成長できる可能性を持った中小企業が、全国に数多く眠っていることを意味している。経営者の一人ひとりが、自社の技術やサービスがデジタルによってどう進化するかを自らの言葉で語り始めたとき、日本経済の再起動は本物になる。中小企業の挑戦が「説明可能な成功」へと変わる時、この国は再び世界を驚かせる強靭さを取り戻すに違いない。